За время своего интенсивного развития соционика предложила ряд эффективных технологий, связанных с подбором и расстановкой персонала с тем, чтобы сотрудники максимально реализовывали свой потенциал, не мешая, а помогая друг другу. При этом их усилия не просто складываются, а умножаются.
В большой организации с широким спектром деятельности целесообразно соблюдать квадровое разделение видов и направлений деятельности. Практика подтверждает, что это заметно повышает эффективность труда.
Квадра — это четвёрка психоинформационных типов личности, которые наиболее совместимы в психологической, деловой и информационной сферах. Члены квадры обладают сходным восприятием мира, близкими подходами к делу, работают «в одном ключе», обладают схожим чувством юмора. Интересно, что человек, попав в «чужую» квадру, чувствует себя очень неуютно, иногда — «белой вороной». Он не понимает, как можно так поступать, делать дело и почему, если они действуют так неправильно, у них все получается? Попав же в «свою» квадру, человек «расцветает», активно самореализуется, коэффициент его полезного действия возрастает в несколько раз. Экспертно-консультационная работа Международного института соционики подтверждает это множеством примеров.
Пример № 1.
В отделе крупного банка подобрался коллектив, почти в полном составе принадлежащий к одной квадре. Сотрудники других отделов удивлялись: «Когда к ним ни войди, они пьют чай. Даже самовар электрический для этого купили. Когда же они работают?». А руководитель организации говорила: «Да, я знаю, что у них все время самовар на столе, но если вся работа сделана, то пусть пьют чай». Сотрудники отдела отнюдь не были лодырями, и работа действительно всегда была сделана хорошо и в срок. Как? А вот так, за чаем…
Интенсивность информационного обмена в квадре очень высока. Люди прекрасно понимают друг друга, обходясь минимумом слов, а порой — и вовсе без них. Для понимания довольно намека, недосказанного предложения. В то же время представители квадры часто готовы прийти на помощь друг другу, и именно в тех ситуациях, где помощь нужнее всего. Поэтому коллектив-квадра решает поставленные перед ним задачи быстрее, чем многие другие группы.
В теории менеджмента хорошо известны четыре фазы развития организации (см., например, [1]):
• зарождение — начальный этап, когда бурлят идеи по поводу дальнейшей деятельности; стиль общения — неформальный, дружеский.
• упорядочивание, механизация . На этом этапе возникает необходимость в структурной организации коллектива, определении ролей, введении иерархии.
• внутренняя конкуренция, вызываемая необходимостью в реформировании организации, в приведении её в соответствие с изменившимися условиями деятельности.
• стабилизация, управление качеством . На этом этапе особую ценность приобретают профессионализм, качество, стабильность и отлаженность действий.
Эти этапы полностью соответствуют 4?м фазам развития любых коллективов, которые описаны в соционике [2]. С ними связано проявление закона сменяемости квадр Букалова-Гуленко [2, 3]. Каждый этап требует особых методов управления и предоставляет дополнительные возможности для кадрового роста тем сотрудникам, чьи типы соответствуют наступившему этапу. Для каждой фазы соционика позволяет предложить в качестве ведущих менеджеров людей определённых типов, а не просто констатировать этот процесс. Организация, использующая соционические методы управления, всегда находится «на гребне волны», и неизбежные изменения (возникающие иногда в самый неподходящий момент) не могут застать её врасплох.
Когда квадра, или иная группа, собирается в коллективе стихийно, то руководителю полезно знать, каковы особенности этой соционической группы, иначе сложностей не избежать.
Пример № 2.
Опишем ситуацию, сложившуюся в одном строительном тресте, работающем в условиях Крайнего Севера. Сложные климатические условия с резкими изменениями погоды предъявляют особые требования к работе. Люди, ведущие строительство и обслуживание дорог, должны быть в постоянной готовности к быстрому и активному решению возникающих проблем. Если перевести это на язык соционики, окажется, что наиболее эффективны в такого рода деятельности вторая и третья квадры, у типов которых развиты волевая сенсорика ( ), помогающая сконцентрировать все усилия на одной цели, и интуиция времени ( ), позволяющая просчитать или предугадать развитие ситуации. Если учесть размах и масштаб деятельности треста, то окажется вполне закономерным, что его руководство принадлежало ко второй квадре, а в исполнительных звеньях присутствовали, в основном, представители второй и третьей квадр. Однако одно из подразделений — и его руководство, и коллектив как единое целое — носило явные черты четвертой квадры. Да, конечно, психологический климат внутри подразделения был довольно комфортным для его сотрудников. И на качество выполненной работы никаких нареканий не поступало. Но вот успешного взаимодействия с руководством треста и другими подразделениями наладить никак не удавалось. Это подразделение не могло быстро сменить один вид деятельности другим, более срочным, перебросить ресурсы с одного участка на другой: «Мы ещё не закончили начатое…». В тресте это вызывало возмущение: «Что значит «закончить», если вот это надо делать немедленно?!». Редкие представители второй квадры, работавшие в этом подразделении, также находились в недоумении по поводу стиля руководства и деятельности коллектива.
С другой стороны, правильно подобранная на основе квадры команда руководителей способна обеспечить эффективное руководство любым коллективом. Такие команды редко возникают стихийно, для их создания нужны особые условия, в рамках которых происходит притяжение и отбор кадров. Например, в политике может происходить объединение вокруг идеи или идеологии, носящей четкий квадровый характер. Таковы идеи коммунизма, рыночной экономики, либерализма и др.
В производственной и финансовой сферах применение методов соционики способно ускорить процесс формирования оптимальной структуры управления в десятки раз. Так, подбор заместителей руководителя и начальников отделов по квадровому принципу дает очень хорошие результаты. Люди понимают друг друга с полуслова, происходит сплочение коллектива, формируется «корпоративный дух» и стиль управления. Значительно возрастают производственные и финансовые показатели организации.
Пример № 3.
Руководителю большого производственного объединения досталась от предшественника команда из 14?ти заместителей, принадлежащих к различным типам и квадрам. Мы рекомендовали изменить дистанции в общении и интенсивность контактов этого руководителя с заместителями таким образом, чтобы создать управленческую команду с явным преобладанием второй квадры, к которой принадлежал и сам руководитель. Аналогичная работа была проведена в подразделениях и отделах. В результате окрепла управляемость всего объединения, четче и оперативнее стали работать все службы, и, как следствие, возросли доходы предприятия.
Рассмотрим ещё одну, не всегда замечаемую проблему: подбор секретарей или офис-менеджеров. Через них циркулирует значительный поток управленческой и деловой информации, которая может быть либо донесена до руководителя без искажений, либо потеряна, заблокирована и т. д. — в зависимости от типа офис-менеджера и его интертипных отношений с руководством.
Пример № 4.
У руководителя (СЛЭ) — секретарь (ИЭЭ) . Управленец второй квадры не понимает, почему секретарь не сидит спокойно на месте, а постоянно находится в отлучке, беседуя о чем-то с сотрудниками. У секретаря всегда находится уважительная причина, однако часть телефонных звонков, в том числе важных, до руководителя просто не доходит. (СЛЭ) воздает должное талантам (ИЭЭ) в общении с людьми, однако: «Ей бы массовиком-затейником быть, а не секретарем!».
В коллективах крупных производственных объединений первые и вторые роли в управленческих командах зачастую распределяются между представителями второй и третьей квадр.
Особые сложности возникают при разделении или слиянии организаций и их коллективов. Как правильно сочетать людей (ведь все — профессионалы), чтобы новая организация работала успешно? И здесь можно применить квадровый подход, группируя представителей разных квадр в разных подразделениях, отделах, группах, размещая их по рабочим местам, наконец. Однако предпочтительно, чтобы в руководстве организацией доминировала одна квадра. Какая именно — определяется спецификой деятельности.
Предприятию, ориентированному на производство наукоемкой продукции или на создание чего-то принципиально нового, необходимы сотрудники и руководители из первой квадры. Если необходима четкая иерархия, большой регулярный объем производства — незаменима вторая квадра. В условиях острой конкурентной борьбы, активного бизнеса эффективнее руководить предприятием будет третья квадра. Если основная сфера деятельности — сервис, ремонт, обслуживание, и необходимо высокое качество, более продуктивной в таких условиях будет четвертая квадра. Если же поручить сервис и сферу обслуживания второй квадре, то не избежать проблем (вспомним, к примеру, столовые советских времен). А ч етвертой квадре с трудом дается управление сложным, недостаточно технологически проработанным производством.
Пример № 5.
Крупная торговая организация, находящаяся в группе компаний. Директор этой организации — (СЛЭ) — чувствует, что какие-то проблемы есть, что-то тормозит работу, но что — непонятно. Исследование показало, что отдел сбыта и маркетинга имеет интегральный тип (ИЭИ) . Отдел замечательно, бесконфликтно взаимодействует с директором, однако, в силу слабой деловой логики ( ), недостаточно активен в условиях рыночной экономики, малоэффективен в поисках новых путей работы. При этом реализационные звенья, как и положено, состояли из представителей третьей квадры и работали великолепно. Президент группы компаний ( (ЛИЭ) по типу) и его окружение постоянно отмечали наличие каких-то проблем в работе этой организации и критиковали её руководство, но выразить свои впечатления в чёткой форме не могли. Только наш анализ вскрыл проблему. Смена интегрального типа отдела маркетинга с (ИЭИ) на (ЛИЭ) или (ИЛИ), в крайнем случае — на (ЭСИ), могла бы кардинально улучшить ситуацию. Для этого оказалось необходимым провести небольшую реорганизацию в коллективе, переставить некоторых сотрудников, причем — без увольнений.
Конечно, в создании структуры коллектива необходимо учитывать и использовать не только квадры, но и другие соционические группы. О некоторых из них мы расскажем в следующих публикациях. Однако для улучшения психологического климата в коллективе, для создания сплоченных команд квадры — незаменимая основа .
Авторы представляют экспертно-консультационную группу МИС. За период с 1991 г. группа провела экспертно-консультационные работы на более чем 75 предприятиях и организациях России и Украины, опубликовав ряд научно-практических статей по результатам работ.
), помогающая сконцентрировать все усилия на одной цели, и интуиция времени ( 
), позволяющая просчитать или предугадать развитие ситуации. Если учесть размах и масштаб деятельности треста, то окажется вполне закономерным, что его руководство принадлежало ко второй квадре, а в исполнительных звеньях присутствовали, в основном, представители второй и третьей квадр. Однако одно из подразделений — и его руководство, и коллектив как единое целое — носило явные черты четвертой квадры. Да, конечно, психологический климат внутри подразделения был довольно комфортным для его сотрудников. И на качество выполненной работы никаких нареканий не поступало. Но вот успешного взаимодействия с руководством треста и другими подразделениями наладить никак не удавалось. Это подразделение не могло быстро сменить один вид деятельности другим, более срочным, перебросить ресурсы с одного участка на другой: «Мы ещё не закончили начатое…». В тресте это вызывало возмущение: «Что значит «закончить», если вот это надо делать немедленно?!». Редкие представители второй квадры, работавшие в этом подразделении, также находились в недоумении по поводу стиля руководства и деятельности коллектива. 
(СЛЭ) — секретарь 
(ИЭЭ) . Управленец второй квадры не понимает, почему секретарь не сидит спокойно на месте, а постоянно находится в отлучке, беседуя о чем-то с сотрудниками. У секретаря всегда находится уважительная причина, однако часть телефонных звонков, в том числе важных, до руководителя просто не доходит. 
(ИЭИ) . Отдел замечательно, бесконфликтно взаимодействует с директором, однако, в силу слабой деловой логики (
), недостаточно активен в условиях рыночной экономики, малоэффективен в поисках новых путей работы. При этом реализационные звенья, как и положено, состояли из представителей третьей квадры и работали великолепно. Президент группы компаний (